Archivo de la categoría: Comunicación Institucional

The Economist vs Reputation Institute

I thought this needs to be published in the same space because it presents some very interesting points of view regarding reputation and managment.

On the first hand, The Economist published (Schumpeter) it’s point of view on “Why companies should worry less about their reputations“. On the other, Reputation Institute answers directly with why “Companies should worry more about their reputations, not less” (the mistake was to do it in a closed group in LinkedIn).

 

I copy both texts here for you to be the judge and referee if you dare.

The Economist – Schumpeter

What’s in a name? Why companies should worry less about their reputations

PEOPLE have been debating reputation since the beginning of history. The Bible says that a “good name is rather to be chosen than great riches, and loving favour rather than silver and gold.” Others have dismissed reputation as insubstantial—a “shadow” in Abraham Lincoln’s phrase, or an “uncertain flame” in James Lowell’s. Shakespeare provided material for both sides: Cassio described reputation as “the immortal part of myself”, while Iago dismissed it as “an idle and most false imposition: oft got without merit, and lost without deserving.”

Today’s management-theory industry has no time for such equivocation. For its acolytes, reputation—or at least the corporate kind—is a “strategic asset” that can be “leveraged” to gain “competitive advantage”, a “safety buffer” that can be called upon to protect you against “negative news”, and a stock of “organisational equity” that can be increased by “engaging with the stakeholder community”.

On April 17th Gibson Hall—a wonderful Victorian edifice near the Bank of England—echoed not with the sound of Shakespeare (which would have suited it), but management speak. The Reputation Institute, a consultancy, revealed the results of its latest “Reptrack” Corporate Reputation Survey. And various spokespersons hammered home the importance of managing reputation. Reputation is so important these days, they said, that we live in nothing less than a “reputation economy”.

The launch of the British corporate-reputation survey was only one of a number of similar launches around the world: the Reputation Institute has offices in 30 countries. And it is only one of many consultancies that plough this particular furrow. Plenty of other organisations offer firms “holistic” advice on improving their reputations, such as Perception Partners in the United States or specialised divisions within many big consultancies. And a rapidly growing number of niche consultancies, such as ReputationDefender, give people advice on managing their reputations online. For example, they offer tips on how to push positive items up the Google ranking and neutralise negative ones.

It is easy to see why so many bosses are such eager consumers of this kind of advice. The market value of companies is increasingly determined by things you cannot touch: their brands and their intellectual capital, for example, rather than their factories or fleets of trucks. The idea of a “reputation economy” makes intuitive sense: Facebook is worth more than General Motors. At the same time, reputation is getting ever harder to manage. NGOs can turn on a company in an instant and accuse it of racism or crimes against the environment. Customers can trash its products on Twitter. Corporate giants such as Toyota and BP have seen their reputations collapse in the blink of an eye.

How successful are reputation consultancies in rendering the intangible measurable and manageable? The Reputation Institute has produced some intriguing results. Americans and Britons are more impressed with “old-economy” firms than “new-economy” ones. The three most reputable companies in America are General Mills (which sells food), Kraft Foods and Johnson & Johnson (drugs and household goods). The top three in Britain are Rolls-Royce (jet engines), Dyson (vacuum cleaners) and Alliance Boots (drugs and prawn sandwiches). In Britain the overall reputation of the corporate sector has declined since last year. In 2011 it looked as if British firms were recovering from the reputational catastrophe of the financial crisis. But outrage over bosses’ bloated pay and phone-tapping by big media companies—particularly News Corporation—have reversed that trend.

Nevertheless, there are three objections to the reputation-management industry. The first is that it conflates many different things—from the quality of a company’s products to its relationship with NGOs—into a single notion of “reputation”. It also seems to be divided between public-relations specialists (who want to put the best possible spin on the news) and corporate-social-responsibility types (who want the company to improve the world and be thanked for it).

 

Reputation as a by-product

The second objection is that the industry depends on a naive view of the power of reputation: that companies with positive reputations will find it easier to attract customers and survive crises. It is not hard to think of counter-examples. Tobacco companies make vast profits despite their awful reputations. Everybody bashes Ryanair for its dismal service and the Daily Mail for its mean-spirited journalism. But both firms are highly successful.

The biggest problem with the reputation industry, however, is its central conceit: that the way to deal with potential threats to your reputation is to work harder at managing your reputation. The opposite is more likely: the best strategy may be to think less about managing your reputation and concentrate more on producing the best products and services you can. BP’s expensive “beyond petroleum” branding campaign did nothing to deflect the jeers after the oil spill in the Gulf of Mexico. Brit Insurance’s sponsorship of England’s cricket teams has won it brownie points in the short term, but may not really be the best way to build a resilient business. Many successful companies, such as Amazon, Costco, Southwest Airlines and Zappos, have been notable for their intense focus on their core businesses, not for their fancy marketing. If you do your job well, customers will say nice things about you and your products.

In his “Autobiography” John Stuart Mill argued that the best way to attain happiness is not to make happiness your “direct end”, but to fix your mind on something else. Happiness is the incidental by-product of pursuing some other worthy goal. The same can be said of reputation

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Reputation Institute

Companies should worry more about their reputations, not less

I would be remiss not to react to the provocative blog published by the Schumpeter namesake columnist in The Economist this week (http://www.economist.com/node/21553033), in which consultancies such as Reputation Institute were criticized for distracting companies from their core activities by encouraging them to focus on improving how they manage their reputational assets.

That was an inaccurate characterization of our work. I wrote my original book ‘Reputation’ in 1996 precisely to defend the thesis that a company’s reputation is a new form of ‘cognitive asset’ whose economic value is rapidly growing and so should be recognized, measured, and actively managed on par with a company’s more tangible assets.

Then as now, those of us providing strategic advice in this space have repeatedly stated that reputation is not an end in itself. Rather, reputation is an outcome of a process that connects a company’s value proposition and business model to what it stands for in its everyday behavior and actions. Indeed, the example that the Economist provides of BP under Browne/Hayward is a very good example of how a company that tried to manage the company’s reputation as a stand-alone asset would fail precisely because the images it was trying to convey about the company was not aligned with its behavior.

If we have learned anything in the years of research and analysis done since I wrote my first academic article on this topic in 1990, it’s that every company needs institutional support from a broad stakeholder ecosystem in which it is embedded, and that no company wins support by simply engaging in advertising and PR campaigns that do not reinforce the reality of what the company is actually doing.

We have taken to describing the emerging socio-economic system around companies as a ‘reputation economy’ to capture the fact that earning support is increasingly a function, not of marketing and PR, but of direct experiences, on one hand, and of hearsay, on the other. In this reputation economy, the companies that are emerging as leaders are worrying as never before with generating positive real-time experiences on the frontlines, while simultaneously securing favorable impressions from the diffuse clouds forming around them. That is what we mean by active reputation management. The best of these companies are doing it by strategically constructing an array of initiatives designed to align their company’s vision with its capabilities and by ensuring that these initiatives address the expectations of their stakeholders.

In the short run, however, it’s true that many companies can and will prosper without directly focusing on building reputation. But these companies are also likely candidates for going awry in the long run because lax practices mean they stockpile huge risks that later prove costly to mitigate (consider, for instance, the tobacco industry’s current payouts and regulation). Lacking a solid reputation, many of these companies also fail to take advantage of the opportunities they have to outperform rivals along the way.

In Schumpeterian terms, a poor reputation invites creative destruction, whereas a strong reputation, rooted in deep-seated, trusting relationships with stakeholders, provides a powerful countervailing force to the unbridled rivalry of open competitive markets. Were he writing today, I am quite sure the original Joseph Schumpeter would have recognized reputation management as a powerful influence on the competitive dynamics of markets. To be fully competitive and value-creating, I suggest that companies and their managers need to worry more -not less- about their reputations.

Dr. Charles J. Fombrun
Founder & Chairman, Reputation Institute

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Fire up!

Confianza Social y el rol de la Comunicación: Conclusiones de Enade 2011

En general, este 2011 hemos visto muy buenas presentaciones de empresarios, emprendedores, estudiosos, trabajadores… y comunicadores. Cifras alentadoras, severos diagnósticos, proyecciones maravillosas, terribles augurios. De todo pudimos ver y oir (via streaming, debo agregar y felicitar). Sin embargo, creo que todos los análisis apuntaron a un tema central y que no se circunscribe únicamente al mundo de la empresa: la confianza.

Todos coincidieron, en mayor o menor medida, de una u otra forma, en que la pérdida de confianza entre autoridades y ciudadanos, entre instituciones y personas, entre unos y otros, es el peor de los males actuales.

Entre todas, me quedo con un par de intervenciones que, creo, dieron en el clavo en el remedio a la situación que vivimos en Chile y -pienso que no es aventurado afirmarlo- en el mundo entero.

Primero, el actual Director de Prensa de Televisión Nacional de Chile, Enrique Mujica, pondiendo al ciudadano y la explosión de sus opiniones a través de las nuevas tecnologías, resumía la receta con la siguiente fórmul: “la desconfianza se vence sólo con las palabras y con el diálogo”.

Segundo, el abogado y consultor, Jorge Navarrete, coincidía en sus observaciones y cierra su presentación con un video que temrina en: “Nunca subestimes el poder de una gran historia”.

En brevísimo, el quid es y sigue siendo la comunicación. Pues bien, quisiera compartir una líneas del tremendo libro “Teoría de la Comunicación: una Propuesta” del maestro de la Universidad de Navarra, Manuel Martín Algarra, quien nos recuerda el fin profundo de la verdadera comunicación y nos puede ayudar a entender dónde están las falencias actuales y cómo podemos recuperar la confianza social.

“La integración que produce la comprensión es el fin de la comunicación. Esa comprensión se alcanza en la correspondencia de lo expresado con lo interpretado: cuando lo desconocido deja de serlo y se supera una más de las barreras que nos separan. La interacción comunicativa produce la superación de las diferencias que existen entre los seres humanos por su condición de individuos, produce la comunión y la integración social, supera el aislamiento que muchas veces deviene en violencia.”

Agrego a estas líneas, una frase que usara el mismo Martín Algarra para retomar las clases en la Universidad de Navarra, el día después del atentado de ETA en 2008: Desinunt odisse qui desinunt ignorare.

Nota para no chilenos: anualmente en Chile, ICARE organiza la jornada denominada Encuentro Nacional de la Empresa (ENADE) donde exponen personajes de gran relevancia para el país, respecto a distintos temas contingentes y de futuro.

1er Seminario de Comunicación Institucional de la Iglesia

La posición de la Iglesia Católica, como institución global en el mundo de hoy, es un desafío de gran envergadura. El desarrollo de las comunicaciones ha sido vertiginoso en los últimos años y la Iglesia ha tenido que adaptarse, como toda institución, a las necesidades creadas por estos cambios.

La realidad cultural actual, la exposición a la controversia, el vertiginoso desarrollo tecnológico, el aumento exponencial de los flujos de información, entre otros factores, configuran el entorno en el que deben interactuar todas las organizaciones. Por ello, la actividad de comunicación para enfrentar estos y otros desafíos por venir, es clave en la gestión institucional y, en particular, para la misión de la Iglesia.

Este 1er Seminario de Comunicación Institucional de la Iglesia pretende abordar estas interrogantes y proponer algunas respuestas, ofreciendo un espacio de discusión y análisis respecto del momento cultural actual, considerando las nuevas tendencias de la comunicación institucional aplicadas a la Iglesia. El Seminario será también una ocasión para intercambiar experiencias entre profesionales de países y experiencias diversas, así como buscará convertirse en un encuentro de referencia permanente para abordar las problemáticas de la comunicación institucional en la Iglesia.

http://www.duoc.cl/secomiglesia

Merco en Chile

La introducción de la medición del Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, Merco, en nuestro país debe convertirse en un aporte a la calidad de nuestras empresas e instituciones, no sólo de cara a la Reputación, sino, especialmente, a la calidad global de las mismas.

¿Qué es Merco?
Merco es una iniciativa impulsada por el consultor de empresas y catedrático de la Universidad Complutense de Madrid, Justo Villafañe. A través de este Monitor se pretende sistematizar la evaluación de la reputación corporativa de las instituciones.

Desde sus inicios en España, ha ido creciendo y expandiéndose a varios países. Hace poco, tuve la oportunidad de asistir al lanzamiento de Merco Chile, en el que se dieron a conocer los resultados principales de la primera medición en el país, al tiempo que se premiaron los primeros lugares en distintas categorías.

Creo que este es un gran paso. Uno enorme.

En primer lugar es un gran paso para el rubro de las comunicaciones institucionales y el rol de Director de Comunicaciones. La reputación es uno de los activos intangibles de las empresas, y de toda institución. Por ello, es de vital importancia para las compañías y organizaciones poder medir su impacto y gestionarla. Por supuesto, la competencia en comunicaciones institucionales es el elemento central para la buena gestión de la misma. En nuestro país, se discute, pero no pasa de allí. Es un buen discurso lleno de intenciones, pero no se ha reflejado en las estructuras organizacionales de las compañías, allí donde realmente puede convertirse en un componente central de la generación de valor. Por ello, debiera surgir la figura del Dircom como un nuevo elemento estratégico en las estructuras de alta dirección. Un llamado al mercado para buscar a los mejores y también para las universidades, a preparar a los mejores líderes que la empresa y todas las instituciones necesitan.

Por otr aparte, la introducción de Merco es importante porque mejorará el rendimiento de las empresas. Si se logra establecer como un barómetro confiable y (oh sorpresa) reputado, las empresas deberán recoger el guante y hacerse cargo de las demandas y aspiraciones que en éste se reflejan. La metodología de Merco guarda una gran riqueza en la diversidad de fuentes consultadas. Éste representan los públicos centrales (aunque cojea en la pata digital de la mesa de la reputación) que interesan a las instituciones, por lo que más vale que estas pongan verdadera antención, a éste y en combinación con el resto de Rankings (Hill & Knowlton Captiva, Qué Pasa, América Economía, etc).

Tarea pendiente será traducir estos elementos centrales de gestión en herramientas eficientes, también, para la pequeña y mediana empresa.

Al cierre, sólo recordar unas palabras para dejar a la reflexión: “no todo lo que brilla es datos”.

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Twitter Tank I

#tncaTwitter has become a powerfull tool not just to post my daily meals or roundabouts, but to discuss, dialogue and improve our knowledge. In that sense, we open a series of conversations under the umbrella of “Twitter Tank“, referring to what think tanks do, but within the 140 characters space.

In this first attempt, we chose one of the most significant books, we think, on Public Affairs, Public Relations and Corporate Communications. With the #tnca hashtag, we open fire to discuss “The New Corporate Activism: Harnessing the Power of Grassroots Tactics of Your Organization” from Edward A. Grefe and Martin Linsky. Even if you don’t get on the Twitter wave yet (believe me, you will!), i strongly recommend you to get your hands on the book. Pure wisdom and practical guide, all in one.

So that’s about it. Hope to read you on Twitter 😀

#tnca

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De Pamplona a Santiago con @jlori

Hace pocos días, tuve la extraordinaria oportunidad de compartir unos buenos y entretenidos días con José Luis Orihuela, durante su visita a nuestro país. Antes de su viaje, y por mi trabajo, se nos ocurrió que podríamos aprovechar el tiempo y le propusimos que nos diera la primera entrevista transatlántica vía Twitter. Esto era, que en lo que durase su viaje desde Pamplona a Santiago, pasando por Madrid, tendríamos una seguidilla de preguntas y respuestas a través de este canal para generar una interesante conversación. @jlori

Desde la cuenta @uandes (Universidad de los Andes de Santiago de Chile), y a través del hashtag #uandes, fuimos haciéndole preguntas para que respondiera a través de su cuenta personal de Twitter @jlori. Recomiendo enfáticamente leer la entrevisa porque José Luis nos entrega unas perlas de sabiduría en 140 caracteres que reflejan no sólo la importancia del poder de síntesis, sino especialmente las extraordinarias reflexiones de este Doctor en Comunicación, respecto del presente y fuuturo de esta disciplina.

Para leer la entrevista completa haga click con el botón izquierdo del mouse-ratón ¡ahora!

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DirCom de Gobierno II

Con el nombramiento del periodista Mauricio Lob como nuevo director de la Secretaría de Comunicaciones, Secom, se abre un nuevo escenario de análisis para las tareas de la Segegob en el nuevo gobierno.

En un post anterior planteábamos las preguntas respecto del rol que debe cumplir la Segegob. A ello, hoy se suma el papel de la Secom. En el sitio web oficial se describen las tareas de ésta última. Sus principales responsabilidades tienen que ver con la relación del Gobierno con los medios de comunicación, nacionales e internacionales.

Por ello, el nombramiento en el cargo del ex coordinador de política de Reportajes del diario La Tercera, viene a confirmar un perfil técnico en cargos de relevancia. Bajo el gobierno de Bachelet, desempeñaba el cargo Juan Carvajal, quien operaba, además, como asesor directo de la Presidencia. A raíz del terremoto su rol de asesor se vio expuesto, al ser indicado como uno de quiénes habían aconsejado a la Presidenta el retraso de la orden a las fuerzas militares de salir a la calle para resguardar el orden entre la ciudadanía.

El perfil de Lob nos permite intuir que se tratará de una gestión más dedicada a las relaciones con los medios de comuncación, es decir, con sus pares periodistas. Siguiendo esta lógica, parece un nombramiento acertado en cuanto Lob puede establecer una buena relación con los periodistas del área por su cercanía profesional, al mismo tiempo que tendrá una gran capacidad para planificar las estrategias y acciones en relación con las tareas de la Secom, en cuanto maneja los códigos, prácticas y tiempos de los medios de comunciación.

Con el paso de los días podremos ir afinando nuestras opiniones contrastando con los hechos. Es de esperar que tanto la Segegob a nivel global, como la Secom en su área de competencia, puedan llevar a cabo una tarea profesional de máxima calidad, no porque le convenga al Gobierno, sino porque en toda su dimensión, un buen trabajo en estas áreas será de beneficio para todos los chilenos. De otra forma (si predominan intereses políticos o las encuestas de imagen personal, por ejemplo), las funciones para las que existen ambas reparticiones verán, nuevamente, desprestigiada su posición ante la ciudadanía. Ya veremos qué ocurre con las Secres.

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